尽管伯克希尔的经理们可能是最优秀的经理人，但我们还需要进行大量明智的收 购，才能使经营性业务的增长能够符合我们的期望。在这一点上，直到 2007年底我们才获得了一点进展。在圣诞节，查理和我签订了伯克希尔有史以来最大的现金收购合同，我们总算因此拿到了自己的工资。普利茨克家族决定逐渐出售或重组某些特定的控股公司，包括marmon。marmon旗下包括125项业务，管理 9个事业群。marmon 规模最大的业务是union tank car， marmon 和一家来自加拿大的合作者，共同拥有94，000辆轨道车辆，然后将它们出租给各种运输商。该车队的初始成本为51 亿美元，marmon的售价总计为 70 亿美元，大约拥有 20，000名员工。
股权
我们将很快收购marmon60%的股份，并将在六年之内收购剩余的全部股份。公司的首批支出为45 亿美元，然后将根据一个同收益绑定的公式来计算以后的收购价格。在我们实现收购之前，普利科茨家族已经从 marmon 的现金分配、投资和特定业务中获得了巨额报酬。我们只利用 marmon 的财务报表来计算收购价格，没有雇用顾问，以免节外生枝。
我知道普利科茨家族如实地对业务进行了表述，而普利科茨家族也知道我们志在必得。然而，混乱无序的金融市场可能不这样想。在过去的一年中，我们重新谈判一些大型交易，也否决了一些大型交易。同普利科茨家族进行交易就如同与伯克希尔进行交易，一言为定。我曾经于2006年5月在 ben bridge(伯克希尔的珠宝公司，位于美国西雅图)举行的午餐上发言。听众为众多珠宝卖家，其中就有一名金饰生产企业所有者，dennis ulrich。2007年1 月，dennis 致电给我。他建议，如果伯克希尔能够支持他的话，他就能够发展成为一个大型的珠宝供应商。
我们很快达成了交易，同时，收购了一家同等规模的供应商。新公司——richline group已经开展了两笔小规模的收购。尽管如此，richline还远远达不到我们通常规定的收购盈利临界点。然而，我乐意打赌，在dennis的合作伙伴，dave meleski的帮助下，dennis将建立一个大型的经营性业务，实现良好的投资资本回报率。
