原创 李佩阳

大润发是由润泰集团控股的一家台湾大型连锁量贩超市，于1997年入驻大陆开展业务，此后又联合欧尚，以“高鑫零售”的名字在香港联合上市。值得一提的是，大润发成立19年以来只关闭过一家综合性卖场，而且每年仍然以10%的速度增设新门店。

在前段时间的“萨德”风波中，韩国乐天集团向韩国政府提供“萨德”部署用地，引发了中国消费者的愤慨，中国消费者普遍抵制乐天进入中国市场，而大润发、家乐福、沃尔玛等零售企业则借此机遇，扩大了市场份额。但实际上，各大超市一直面对着来自外部的激烈竞争、客户的严重的分流及横空出世的电商等挑战。据统计，沃尔玛、家乐福、华润万家等零售企业在2016年分别关闭了多达11、15、68家门店，而大润发是如何保持关店数几乎为零的局面且每年固定开设新门店？

图1.大润发门店数量增长趋势图

同为超级市场零售业，各大巨头之间颇有差异。沃尔玛常年以低成本为战略导向，其优势是尽可能使消费者以更低价格的买入商品来提供价值，为减少人工成本，沃尔玛没有聘请大量的导购，对于消费者提供的服务相对较少。与沃尔玛战略方针不同的是，大润发一直以提供优质服务为目标，十分依赖员工所提供的优质及高效的服务。企业能否成功，员工是很重要的因素。那么，大润发是如何提高员工的忠诚度、服务标准、生产效率并降低流失率？很重要的一点是大润发制定了一套完整的股权激励机制，其主要以提取一定比例的利润用于购买公司虚拟股票。

店长激励机制

大润发人力资源部经理曾说过“没有人可以挖走大润发的店长”，那么，怎样的激励机制能够挽留住这些店长乃至被继续提拔？

在成立5年并首次实现扭亏为盈之后，大润发出台了一套针对企业自身特点所设计的业绩考核体系，每年提取公司当年超额利润的12%-15%，用于购买公司虚拟股票并发放至各店长。另外，大润发内部设有一项考核指标—— “进步率”（营业收入增长率），是大润发决定派发多少股票给店长的唯一衡量标准。通过“自己跟自己比”的方式，门店每年的营业收入增长率只要达到2%，店长便可以拿到1500股的配额。2009年，大润发内部股价为103元，2014年已上涨至260元。虽然，开一家新店的过程相当复杂，但新店的营业收入值基数低，其增长率必定高于已经成熟的门店，此举可以激励更多的人去开设新门店。

表1.店长激励机制要素解析表

员工持股计划

基层员工的重要性实际上与店长是等量齐观的。一方面，新员工从培训到入岗需要一定的金钱与时间成本。由于熟食及面包板块的利润远高于普通商品，而面包师或熟食店的师傅培训周期长，其离职会对门店产生相当大的影响。而另一方面，当员工成为企业股东时，油然而生的责任感与向心力能提升员工的销售积极性，同时也能互相监督，防止偷盗等事件的发生。

当大润发与欧尚以“高鑫零售”的名字联合上市后，大润发推行了全员持股计划。但由于大润发没有单独上市，便再次以虚拟股票的形式推行激励计划。每位基层员工每年可获得的虚拟股票价值为其月薪乘以13，再乘以10%，相当于公司每年额外提供给员工价值高于1个月薪水的大润发股票。普通员工的退出机制相比店长而言较为简单。离职时，员工当年的股票配额会作废，之前所得到的股票均可以拿出来交易。

表2.员工持股计划要素解析表

下图为高鑫零售历年提取的年度利润分享的供款，其中包括其兄弟公司欧尚的激励计划所提取的溢利部分。根据2016年年度报告来计算，所提取的超额利润占当年高鑫零售利润的16.4%。

图2.高鑫零售历年年度分享利润提取趋势图

总体来说，股权激励的模式多种多样，企业根据自身发展程度及所处行业的特性，可设定适合自身的激励机制。对于规模小、经营风险大、未来业绩不明确的企业，可采用赋有权利而不是义务式的激励工具；对于规模较大、现金流充裕、未来发展明朗，但未进入公开资本市场的企业，则可参照大润发采用虚拟股权或现金类的激励模式。若要参照较成熟企业的激励体系，则要结合企业自身的实际情况，切不可依葫芦画瓢，适得其反。