1、伯克希尔的业绩表现
2017年伯克希尔的净利润是653亿美元，对应公司A、B类股票的每股账面净值增长了23%。过去53年来（准确地说在我们接手了伯克希尔之后），公司股票的每股账面净值从19美元涨到如今的211750美元，年复合增速高达19.1%。
股东信一上来就讲净值的做法，已是用了30年的“套路”。但2017年是“反套路”的一年：今年有很大一部分净值增长并不是来自我们熟悉的“那一套”。
上面提到的650亿美元，其中仅360亿是通过伯克希尔的公司经营所创造，剩下的290亿，则是国会在去年底通过税改法案后送给我们的“大礼”。
2、2017年伯克希尔对收购业务的态度
在我们寻找独立经营的商业时，我们看重的关键品质是：
拥有可持续的竞争优势
强有力且优秀的管理
用来经营业务的净实物资产有良好的回报
内生增长能取得良好回报
最关键的，有一个理想的购入价格
当我们回顾2017年的并购时，最后一项要求实际上已成为我们所有交易的一种无形障碍，因为大多数时候，价格确实不错，但远谈不上多么有吸引力，这样带来的商业回报压力空前的大。
当然，对于乐观的收购者来说，价格高低似乎并不重要。
如今为什么会出现收购狂潮？部分因为能当上CEO的都是积极进取那一类人。一旦CEO渴望完成一桩交易，他或她就总能为这样的并购找到理由。
下属们当然会欢呼，憧憬着不断壮大的业务领域和水涨船高的薪资。投资银行家们也“循声而来”，为了大笔佣金对这样的交易自然也鼓掌叫好（这就好比不要问一个理发师你的发型怎么样）。如果交易资产的历史表现缺乏说服力，那就说并购后“能产生协同效应”，反正总能通过报表什么的去粉饰太平。
2017年随处可得的借贷机会，更是加剧了这种并购活动。毕竟，即使是一笔高价交易，也能让债务驱动下的每股收益变得更高。但我们伯克希尔却恰恰相反，我们在评估并购时以股票作为衡量基础，一上来就明确我们债务偏好很低。
我们认为，让任何单个的业务扯上一大笔债务通常来说都是不可取的（除了特定的例外情况，比如专门针对Clayton的借贷组合，或我们在公共事业领域的固定资产投资）。我们从不考虑、也很少发现所谓的“协同效应”。
我们对杠杆的厌恶多年来使得我们的回报没有那么高，但是查理和我却能每晚安心入眠。我俩都认为在自己能获得的事情上冒险、却又在自己并不需要的事情上劳神费力，这种行为无异于疯狂。
50年前当我们就有这样的看法，那时候我俩分别经营着一家投资合伙人公司，管理的资金都是靠一些亲戚朋友的资助。直到今天，我们有了一百万的股东或“合伙人”后，我们仍然坚持这种想法。我们去年完成了一项合理的独立收购——购入Pilot Flying J（简称“PFJ”）38.6%合伙人权益。
PFJ年营业额高达200亿美元，是全美排名第一的卡车休息站运营商。当你驰骋在一望无垠的州际公路上时，开进PFJ的加州站并在那里吃一顿可口的饭菜，早已成为人们的生活方式。更棒的是，这些加油站还有5200个可以让人洗澡的地方。
PFJ从建立之初就一直由Haslam家族打理。家族第一代“大吉姆（Big Jim）”先生，在60年前怀揣着一腔梦想从一个加油站白手起家，如今他的儿子——Jimmy管理着遍布北美750处休息站的27000名员工。
伯克希尔已用合同形式承诺，到2023年将合伙人权益比例提升至80%——而Haslam家族成员将拥有剩下20%的权益。我们很高兴能成为他们的合伙人。
