很多国有企业都有全产业链竞争、扩大整个集团的运营规模和增强竞争力的理念，并表现出做大做强的趋势。在过去五年进行大规模扩张的过程中，国有企业整体而言不仅在自己所主营的产业链内的整合逐渐加剧，同时它们也超出自已传统的主营业务，进行更多的跨行业和多元化的经营。其中，比较著名的一个 案例就是中粮集团。
中粮集团从原来主营粮油进出口业务的外贸企业，逐渐扩展到农产品上游领域中原料的种植、养殖和加工。在小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖、番茄、肉食等行业，中粮都从产品源头获取开始，再从整个产品的源头逐渐过渡到食品的加工、物流和营销渠道。在过去五年内，中粮的扩张速度非常快，在以上提到的各农产品领域里面，从行业的上游到行业的中游，一直到下游销售，都有非常强的投资和布局。同时，中粮也将业务逐渐扩展到地产和服务业，从而超出了狭义上粮油企业的定义范畴。在过去一段时间，中粮集团更是通过收购华粮集团、蒙牛乳业、葡萄酒行业，使自身产业从原来简单的粮油出口扩张到整个食品消费、饮料行业。与此同时，公司的业务量也越来越大，业务复杂度也越来越高。
但从2012年旗下的七家 的表现来看，中粮集团的7个重大业务板块和几个重大的下属 中，除了中粮地产和中粮包装之外，蒙牛乳业、中粮控股、中国食品、中粮屯河、中粮生化这几家企业的利润都出现了不同程度的下滑。其中中粮屯河更是深陷超过7亿元的亏损泥潭。可以看出国有企业规模确实越做越大，但是随着整个产业链的一体化， 并没有出现原来投资者或者集团领导所希望实现的产业效率的提升。
根据我们在海外的研究，整合整个产业链，其实并不能保证整个产业链效率进一步提升。 这是因为原来必须要进行市场上的公开操作，使得企业可以清楚知道成本的大小。因此在给定成本的情况下，企业可以更有效地运营和调整上下游企业的运营策略。一日企业在所属行业上进行纵向一体化之后，由于各个环节的成本变得相对不透明，所以在整个运营过程中，很多原来比较理性或者比较科学的方法在纵向整合后反而被抛弃了。这也一定程度上解释了为什么很多实现了一体化的行业中，企业的平均利润水平和盈利水平反而有所下降。这种为了获得上游产品或者原料而进行收购的方式与思路，必须要进行调整。因为除了真正涉及国计民生和国家安全的产品之外，其实很多产品可以通过二级市场，以期货或是远期合约的方式来锁定成本，而没有必要把整个产业链都打通。而产业链打通之后，原来相对透明的决策过程现在变得模糊不清，使得整个企业运行效率下降，这也是中粮在过去一段时间的一个教训。 另外，中粮集团在全国各地打造了很多生产基地，比如宁夏和新疆的番茄基地、天津的粮油综合基地等，但是各个板块之间好像并没有形成良好的协同效应，因而也没有能够真正提升每个板块的运行效率或者投资回报率。中粮的领导认为，全产业链要想发挥作用，还得耐心等一段时间。对于这一点， 大家也都是拭目以待，因为在一定程度上，时间是最好的验证方式。我们希望中粮集团可以实现成功的扩张和兼并，而不是重蹈很多日本企业在日本泡沫期间海外并购的覆辙:第一年轰轰烈烈，第二年默默无闻，第三年轰然倒下。
