我已再三强调过，要想长期获得可观的收益，最好的办法，莫过于投资于那些增长势头强劲的企业，它们的收益增长率要远远超过整体市场。但还有一点需要指出，公司销售额的稳定增长，同样也是保证投资收益增长的基本条件之一。但它却不是唯一的基本条件，因为即使销售额增长，每股收益也不一定增长，可对投资者而言，这却毫无意义。
即使没有销售额的快速增长，只要管理层能找到显著提高经营效率的途径，同样也能导致利润出现暂时的强势上涨，让投资者获得短期超额收益。但通过这种方式实现的短期收益，往往会在较短时间内达到极限。所以，如果投资者要通过每股收益的长期增长来累积财富的话，稳定增长的销售额绝对是必需的。
因此，销售额强劲而稳定地增长，通常就是保证投资吸引力的首要指标。对任何企业来说，没有什么措施比直接收购其他经营实体能更快地推动销售增长。此外，这些收购往往会向市场发送这样的信号-这些成长型企业的合并将实现各自运营成本的最小化(进而增加企业的利润),当然，这些信号在某些情况下的确会成为事实。
实现这种预期的可能方式之一(尽管可能性不一定非常高)就是收购方的最高管理层在无须承担额外责任的情况下，对被收购方进行有效管理，这样，就有可能降低相关机构的管理成本，从而扩大盈利空间。另一个仅在理论上存在可能性，但在实践中却很少出现的可能方式就是制造成本的降低：生产实体的合并可能会进一步降低生产成本，进而降低管理费用。
但在更多的情况下，合并带来的最有价值的节约，却是通过销售成本和配送成本的规模经济而实现的。这无疑是无数企业翘首企盼的。小企业经常会发现，尽管产量不大，但为了尽可能快地占领市场他们不得不支撑一个并不小的销售机构。
如果一家大公司已在向某个客户销售产品，那么，在相同渠道向这些客户推销其他产品时，几乎不需要增加任何额外的成本。当然，大公司在向不同的客户推销产品时，不太可能实现这种预期的成本节约。
并购创造价值的另一种方式，并不是体现在管理费用、生产成本和销售费用等成本的直接节约上，而是表现为企业运营效率的提高：用高效管理来改进整个企业。在几年的时间之内，收购方往往可以通过多种渠道，提高被收购企业的盈利能力，最终，不断增长的整体利润，必将为初始投资带来可观收益。
有时候，被收购企业的销售额也会出现显著增长。在一些最成功的案例中，往往在收购之前，收购方的研究或工程部门就已找到合理方式，对被收购企业的一项或多项主要产品实施彻底改造，从而大幅度扩展产品的市场空间。在某些情况下，成本节约则明显源于单纯的财务效益提高。
比如，大型企业一般都具有较高的信用等级，他们可以轻而易举地以4%的利率获得贷款。但他们收购的企业也许因深陷困境而信用较低，在贷款时，不得不接受6%的利率。因此，通过并购可以使得借新债还旧债的操作立即被实施，从而使小公司承受的利息费用降低2%.既然并购有这么多优点(当然还有其他种种优势),那么，并购的现状为什么一直未能超过前几年的火爆局面呢?
那些一流的管理者，难道不该用更多的时间去寻找新的并购机会吗?投资者难道不应该想尽办法，去寻找通过并购来实现持续增长的企业吗? 用橄榄球赛作个类比也许可以更好地说明这个问题。成功的长传可以让进攻方的推进距离远远超过持球突破而推进的距离。
但如果一支球队严重依赖长传进攻来实现推进，一旦失败，被拦截的危险(这意味着要倒退很多码)也要远远超过持球突破可能带来的损失。并购在这一点上非常像长传进攻。如果能成功实施的话，并购就可以让企业实现超乎寻常的飞速发展，取得令人炫目的成功。但并购本身却蕴涵着内在风险，从而让收益大打折扣。
更重要的是，并购还可能削弱一个企业未来的发展潜力，从而变成不再富有吸引力的长期投资。当然，长传进攻还有一个固有的制约因素：一旦球被拦截，长传进攻就会导致丢球方大幅倒退。相比之下，如果企业只是偶尔收购一。家规模小于自己的公司，一旦收购结果不甚理想，带来的损失还不至于削弱投资的吸引力。
但任何事情都具有两面性，这种小规模收购即使成功，它对规模较大的收购方也不太可能产生明显的促进作用。为什么说并购具有如此高的风险呢?在绝大多数情况下，已经经营企业多年的卖方，总比买方更了解自己的优劣势。在谈到刚刚完成的一次大规模收购时，一位著名的企业总裁曾告诉我： "只有把一个女孩娶到家之后，才知道对方是否镶着假牙，装着木腿。”在这种情况下，假牙和木腿无非是指被收购方不尽人意的状况：厂房设备远比收购方想象得更糟糕。
更危险的是，无论是管理层的士气，还是他们的才干，收购方几乎都一无所知。但只有凭借企业卓越不凡的能力，才能最终克服这些困难，并随之为股东带来长期利润。然而大多数合并的固有问题依旧存在。
在随后几年里，如果这个不同寻常的管理层另有所图，把才华用在他处，让最终结果远比预料的更糟糕，那么他们岂不会让股东遭受更大的损失?尽管我自己也不知道这个问题的答案，但我知道，一个缺乏能力和决心的管理层，很有可能仅仅因为合并，就把一个原本充满希望的投资(即便现在也不乏魅力)变得一无是处。然而，某种特定类型的并购蕴涵着更大的危险。
危险之一就是合并很可能会带来人员冲突问题。当合并发生在两个规模相当的企业之间时，各自的高层之间可能会出现极其激烈的竞争，每一方都希望保住自己以前的职位，比如说审计主管、销售副总裁及研究总监等。但现实却是一个职位只能由一个人来承担。因此这不仅不能造就一个真正的团队，反而会引发一场血腥“内战”，催生出刻骨铭心的妒忌和赤裸裸的“陷害”，效率在无休止的争执和仇杀中荡然无存。
一旦出现这种情况，即便是最出色的企业，其投资价值也会变得一文不值。当合并一方明显处于主导地位的情况下，除非付出超乎寻常的心血，采取细致入微的高超手段，否则，人员问题依然有可能导致被收购方对收购方所具有的价值，远非像人们预期的那么美妙。企业高管的能力也许毋庸置疑，而且已经让被收购企业受益匪浅，极大提高了被收购方的价值，经过长期的实践锻炼，他们不仅提高了自身的技能。
也能和企业相得益彰，更能和企业的最高管理层相辅相成。但仅在一夜之间，企业的权利中心就转移到另一个自己全然不知的人手里。紧张与不安的感觉肯定会油然而生。如果没有适当和巧妙的措施，这很可能意味着，企业将失去很多无法替代的最有价值的人才。即使采取有针对性的措施，收购初期的不安定感仍然会出现，这又会导致运营效率的下降。
