交易完成只是“故事”的开始,而不是结束!
收购的成功并不等同于成功的收购。交易结束、双方完成交割即意味着PE收购目标公司的成功。成功的收购是指PE以“满意”的价格退出被收购公司。要获得满意的退出价格,PE必须在收购目标公司后实现企业价值的增加。这一过程就是PE的价值创造过程。
收购后PE首先面对的问题是收购后的整合。整合的直接目的是使企业在思想、组织与操作层面保证投入企业的生产要素被以更有效率的方式组织起来。整合不可能一蹴而就，它注定是一个循序渐进的过程。PE对被收购企业的实际控制力并不是由PE在董事会中的多数投票权决定的,而是由企业的发展道路在多大程度上遵从了PE参与制定的发展战略来表现的。
根据经验，收购后的整合必须在2年时间内完成。这是因为被收购企业的管理层与其他员工对整合已有预期,对PE主张的任何调整——包括利益关系变化——会有很强的心理适应能力。PE应充分利用这一宝贵的时间来完成对被收购企业的重组改造,因为此时革新的阻力较小。“他山之石可以攻玉”,这也是很多企业希望通过借助外部力量来实现企业再造的原因所在。如果超过两年还没有完成整合,则该项收购多半会以失败告终。
整合的成功意味着良好的开端。此后, PE有两个基本的创造价值的选择方向:向内和向外。
向内,PE在收购企业后将改选董事会并选派董事选派首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO),完善企业的决策程序,强化管理层的执行能力,对企业提供运营支持,包括财务控制、质量控制、流程再造、供应链管理激励方案、人力资源等全方位支持。
向外,PE可以以目标公司为平台,通过纵向或横向的行业整合产生规模经济效应和协同效应,增加企业市场份额和增强企业市场地位;利用PE的全球渠道帮助企业开辟海外市场，增加产品销路;利用PE的全球资源帮助企业引进先进技术引进人才,避免国际知识产权纠纷,推动企业乃至整个行业的技术升级;等等。
在整合期间及其后数年, PE会继续追加投资用于更新设备、改进工艺、培训员工、改善生产环境减少排放扩大销售渠道,致力于提高企业经营业绩。
从最初接触项目伊始,PE就在考虑退出的方式。发行上市(IP0)或出售(Trade Sale)是比较理想的方式。当然，如果整合失败.亏损严重,就须考虑管理层回购或破产清算。并购是高风险的商业活动,英国的一项研究(2000~2003年)显示,PE参与的管理层收购( Management Buy-out, MBO)案例中,有超过41%的交易以破产清算结束。无怪乎很多投资人士相信:并购是一门艺术而不是纯粹的技术。
