Fred硬件迅速增长并且经常超过预期，因此，公司股价在市场的表现上乘。Fred相信他的管理团队在硬件超市上会取得更大的增长，于是决定尝试一些新的业务模式：Fred家具和Fred园艺用品。但是，随着公司业务日益复杂，他开始担心如何才能管理好这些业务。Fred对如何管理自己的企业一向有很好的感觉，但随着企业规模增长，他不得不分散决策权，于是拿不准这样能否管理好企业。
他告诉我们他的财务人员已经制定了一个规划和控制体系，以密切监控每家店和每个部门的经济利润。每年制定下一个三年的经济利润目标，进度是按月监控的，而管理者的薪酬是与相对于这些目标的经济利润相联系的。尽管如此，他还是不确定公司是否在沿着他和市场预期的长期绩效目标前进。
长期绩效目标
你需要一个规划和控制体系去告诉你有关公司的“健康”情况、公司持续增长和创造价值的能力，我们对Fred说。你需要一个反映未来指标，而不仅是反映过去指标的体系。Fred说道，来说说看。
正如Fred所指出的，财务指标中存在的问题，是它们不能告诉你公司管理者在组建面向未来的企业时做得如何。例如，短期内，管理者通过削减客户服务（商店中随时帮助客户的员工数量或者员工培训），能够提高短期的财务绩效，或者推迟维修或品牌建设支出。你必须考虑与客户满意度或品牌创建有关的指标，这些指标能够说明未来，而不仅仅是反映现在的绩效。
最后，Fred满意而去。他后来也常常对我们进行社交性拜访。
