拉尔夫知道，他的管理者们需要有明确的目标和绩效指标，以衡量他们的工作进展。虽然股票价格是最根本的绩效标准，但他的管理者，尤其是经营事业部的管理者需要更具体的考核标准。
通过对公司的战略分析，拉尔夫认识到公司价值的驱动因素：长期的销售增长潜力和投入资本回报率（相对于资本成本）。投入资本回报率是指税后营业利润除以流动资本与固定资本之和。很明显，对于拉尔夫来说，这些指标——销售增长和投入资本回报率——是EG公司在业务层面或公司层面设定财务和绩效目标的标准。
投入资本回报率
然而，要让这套机制起作用，必须依据具体事业部的特点量身定制回报增长和ROIC目标。消费品部必须强调销售的增长；家具部则需要重视提高资本回报率。每个事业部在设定目标前都需要深入把握具体情况。
拉尔夫知道，为了追求绩效，ROIC等会计指标在短期内可以被作假。ROIC的数字本身并不能揭示一项业务的ROIC从何而来，比如是通过抬高价格和下降的市场份额，还是通过稳定价格和扩大市场份额实现的。
作为CEO，拉尔夫想确保事业部的领导关注长期的价值创造。他不希望他们为了提高一两年的ROIC绩效而牺牲长期利益。因此，他决定ROIC目标和绩效衡量指标需要包括关键的经营和战略要素，他把这些因素看做是对业务“健康”状况的衡量。在销售和营销方面，他希望确定在定价、市场份额和新产品方面的目标。在经营方面，他希望衡量诸如单位成本、质量和按期交货的能力。
这确实是一整套目标设定和绩效衡量体系，把健康指标、外部市场数据和财务信息结合在一起。拉尔夫的会计部门过去只习惯于处理会计结果，现在也要改变观念。他们对此有抵触，但拉尔夫使他们认识到将财务结果和健康指标结合起来的好处。
