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赴任后的第一个星期里，拉尔夫就开始评估EG的价值创造机会。他明白，如果他想向市场证明EG的价值要高于当前市价，就必须迅速采取行动。第一步，他成立了一个工作组，包括EG的财务总监及各主要业务的负责人，以及作为董事长的他本人。工作组每周开会两次评审工作进展，限期8周取得部分成果。

拉尔夫此前曾打算组建一个小团队，可能由他本人、财务总监和几位财务分析员组成。这样可以保守秘密和加快工作进度。但他后来还是决定组建一个大团队，这样可以很快利用高层管理者的最佳判断，让他们参与绩效改善，使其在执行中起到关键作用，并在计划推行的年度评估中对高层管理者进行培训。

拉尔夫选定从六条分析线考查公司的潜在价值。这些线连接起来共同构成了公司价值创造的六角框架（见图2.2）。

图2.2公司战略框架

拉尔夫从EG当前市价与根据公司历史绩效和现行商业计划得出的内在价值比较入手。第二步，小组确定并评估经营改迸机会的价值，如提高利润率，加快主营收入增长和提高资本效率。第三步，小组会决定某些业务是否应该剥离。第四步，小组会确认潜在的收购或制定新的增长举措，并估计它们对价值的影响。第五步，小组会考虑如何通过改变EG的资本结构和采取其他金融工程手段提高公司价值。