巴菲特在伯克希尔1990年的年报中阐述他投资富国银行时说，他唯感兴趣的是以合理的价格头进管理非常优秀的富国银行。
巴菲特认为一个优秀的企业应当有优秀的领导来带领其发展，他认为卡尔·理查德和保罗·海山是银行业最优秀的管理人。
“银行企业并非我们所喜欢的持股对象。银行业常见的资产与权益比率为20倍，因此很小比例的资产决策错误就可能造成很大比例的股东权益损失。
因此，在许多大型银行里，错误，而不是例外，已经成了家常便饭、其中大多数错误是由于去年我们讨论过的管理错误：随大流的从众习惯，即管理层无意识地模仿同行的行为倾向，无论这样模仿是多么的愚蠢。在他们的贷款行为中，许多银行家以旅鼠般的热情跟着领导走，现在他们正在遭受旅鼠一般的悲惨命运。
“由于20 : 1的杠杆会使管理层的优势和劣势对企业的影响力成倍扩大，所以我们对以。便宜的，价格头进家管理水平低下的银行的股票毫无兴趣 相反，我们唯一感兴趣的是以合理的价格买进管理非常优秀的银行。“
巴菲特认为富国银行拥有他们在银行业中能够寻找到的最优秀的管理人-卡尔·理查德和保罗·海山 他们认为：这一对合作伙伴在许多方面可以和另一对超级组合媲美-大都会ABC的汤姆·墨菲和丹·伯克。
第一，每一对组合都强于他们两者的力量之和，因为每个人都了解、信任并尊重他的伙伴。第二，两个管理团队都用支付高薪来吸引人才。同时都极力避免形成一个过于庞大的管理总部。
第三，两支队伍在盈利屡创新高时能够与在经营重压之下时一样努力降低成本。
第四，两者都固守于他们了解的业务，并让他们的能力，而不是他们的自负，卡尔·理查德决心带领富国银行从过去管理混乱的状态中重新崛起，发展成为一个实力最强大的金融服务企业他发现成为一家卓越银行的关键不在于什么时髦的新战略。
“卡尔·理查德在加强管理降低成本时强调：“我们并不是在整治大家自己却高高在上，为了做到严格规范管理，我们首先要从领导人的办公室开始着手。”他为此采取了一系列严厉措施，彻底改变了公司管理混乱的局面。
他冻结了公司高级管理人员两年的薪水，尽管公司历史上很多年都是盈利大户。他关闭了主管专用的餐厅，只配备了一个类似于大学食堂的餐厅。
他关闭了高级管理人员专用的电梯，卖掉了公司的起重机，并且禁止主管办公室里用绿色植物做装饰，因为保养浇水费用过大。他撤掉了主管办公室供应的免费咖啡，取消了每年赠送给高级管理人员的圣诞树。
他把一棵擦报告扔给那些把报告交给专门的装订人员装订而不愿自已装订的员工们，并大声警告：“你们会这样花自己的钱找人装订吗? 个装订人员能给公司带来什么好处?
他和其他主管一起开会时，往往坐在一把海绵因为破损都露在外面的旧椅子上，他一边听报告，一边摆弄那些露在外面的海绵，许多主管看到这种情况只好把原来想报的支出项目都取消了。
卡尔·理查德在加强严格管理的同时，对公司业务进行了重新定位，带领富国银行进行了成功转型。
在他之前，富国银行一直企图模仿花旗银行发展成为一家全球性银经过慎重反思，他向公司管理团队提出了一连串重新思考公司定位的问题：我们能比其他任何银行都做得好的是什么?同样重要的是，我们比不过其他银行的是什么?如果我们不能做得更好，那么我们有必要继续做下去吗?
在卡尔·理查德的引导下，富国银行管理层逐步认识到他们在全球银行业务上无法超过花旗银行，于是停止了绝大部分的国际业务，把全部精力和资源集中在自己能够做得最好的业务上，像经营企业一样经营银行，把精力集中于美国西部地区。卡尔·理查德不断提醒员工坚持不懈地专注于能够做得最好的业务：“在美国西部莫德斯托赚的钱比在日本东京赚得更多。”他领导富国银行始终保持专注：“我们只是坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于做好那些我们能够超过别人的事情，而不是为了满足虚荣心就分散精力去做那些我们并不擅长的事情。”正是通过专注于最擅长的业务，卡尔·理查德领导富国银行从一个平庸的花旗银行追随者转变为世界上运营最优秀的银行之一。
此外在客户管理上，富国银行有他们自己的独家绝招。第一，一个银行要有一些真正领先市场的产品，即所谓“拳头产品。这些产品是有效地吸引新客户的重要机制 他们可能本身盈利不高，但常常是广泛使用的产品并能成为客户和银行建立关系的基础。
拳头产品利用其服务快捷、方便以及低费用或产品高性能等特点来吸引新客户。能够在这方面成功的银行一定要在产品设计、销售渠道、风险评估和操作系统等方面花费大量精力和投资。
